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Te habrás dado cuenta de que los mercados cambian con el tiempo. Hay una mayor variedad de productos cada vez más innovadores, y el comportamiento de los clientes y la demanda de determinados bienes y servicios han cambiado. Por tanto, las empresas tienen que cambiar su dirección estratégica para adaptarse al nuevo entorno.
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Regístrate gratisEn el análisis del camino crítico, se pueden añadir nodos antes de que termine una actividad.
Es cuando una estrategia no se ha adaptado al entorno cambiante y ya no es adecuada. ¿Qué es?
¿Qué significa LFT?
El camino crítico se refiere a las actividades que tardan menos tiempo en completarse.
___ estrategia es una estrategia prevista basada en el proceso de planificación.
En el análisis del camino crítico, se pueden añadir nodos antes de que termine una actividad.
Es cuando una estrategia no se ha adaptado al entorno cambiante y ya no es adecuada. ¿Qué es?
¿Qué significa LFT?
El camino crítico se refiere a las actividades que tardan menos tiempo en completarse.
___ estrategia es una estrategia prevista basada en el proceso de planificación.
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Enviar comentarios¿Qué es un plan de implementación estratégica? La implementación estratégica es el proceso de convertir los planes en acciones utilizando una estrategia especificada. Requiere una planificación cuidadosa y habilidades de gestión de proyectos. La implementación estratégica se centra en aspectos como el tiempo, la calidad, la cantidad y la información.
El proceso de implementación estratégica incluye pasos concretos. También existe un documento denominado plan de aplicación estratégica (PEE), en el que se describen las actividades y decisiones esenciales para aplicar la estrategia. Hay cinco pasos de implementación estratégica:
Define tus objetivos
En primer lugar, la empresa debe identificar los objetivos que debe alcanzar la nueva estrategia. La empresa debe tener claro cuál es su objetivo, de lo contrario nunca podrá alcanzarlo. Además, es importante pensar racionalmente y fijar objetivos que sean alcanzables. Esto ahorrará tiempo dedicado a intentar alcanzar objetivos poco realistas.
Investiga
Recopilar toda la información relativa al proyecto y analizarla en profundidad. Esto permitirá a la organización comprender sus necesidades y evaluar las posibles oportunidades y amenazas.
Crea una estrategia
Gracias a la investigación realizada en los pasos anteriores, la empresa ya está preparada para formar una estrategia adecuada. Es importante determinar con qué cuenta ya la empresa y qué más necesita. La empresa debe pensar en cómo puede buscar recursos externos, intentar resolver cualquier problema y, a continuación, empezar a formular la estrategia.
Aplicar la estrategia
Ésta es probablemente la parte más difícil del proceso, ya que es la fase de acción del proceso de gestión estratégica. Aunque la organización haya creado una estrategia excelente, aún tiene que aplicarla. Los directivos deben asegurarse de que se delega el trabajo y de que todo el mundo dentro de la empresa tiene claras sus responsabilidades y obligaciones. Además, es importante tener en cuenta que las estrategias pueden no funcionar y, por tanto, puede ser necesario reestructurarlas en algún momento.
Evaluar y controlar
Como paso final, las organizaciones deberían echar la vista atrás a todo el proceso y pensar en cómo ha ido y medir los resultados. Quizá algunas cosas podrían haberse hecho mejor y podrían mejorarse en el futuro. Además, aunque la organización haya tenido éxito, es importante vigilar la estrategia, controlar cómo se desarrolla y determinar si la empresa avanza hacia el objetivo.
El análisis dered es un plan definido de aplicación estratégica. Muestra la complejidad de un proyecto, incluido el orden de las actividades, su duración estimada y la fecha más temprana de inicio de las fases posteriores.
El análisis se realiza para evitar retrasos, minimizar el despilfarro de recursos, satisfacer a los clientes y aumentar la rentabilidad.
Imagina una barbería que quiere cambiar su dirección estratégica añadiendo a su oferta un corte de pelo para mujeres. Hay que llevar a cabo varias actividades para que esto ocurra. Por ejemplo, el propietario tiene que hacer un estudio de mercado para identificar si habría demanda de ese servicio. Además, hay que reciclar al personal o contratar personal nuevo. También hay que dotar al salón de nuevos equipos.
Antes de poner en marcha el plan, el propietario tiene que identificar con qué actividad empezar, ya que no tiene sentido comprar equipamiento si no hay demanda de cortes de pelo para mujeres en el mercado. Además, antes de reciclar a los peluqueros o contratar a nuevos empleados, hay que comprar el nuevo equipamiento. También es esencial pensar en los plazos, ya que contratar a un nuevo peluquero puede llevar mucho tiempo, mientras que encargar el nuevo equipo puede hacerse en un par de días. Todas estas actividades deben analizarse y coordinarse para ahorrar tanto tiempo y dinero como sea posible.
Hay dos componentes del análisis del camino crítico (APC):
Actividades - requieren tiempo y/o recursos,
Nodos - inicio o fin de una actividad.
Cada actividad se representa con una flecha que va de izquierda a derecha, mientras que cada nodo se representa con un círculo. Las líneas no deben cruzarse entre sí y no pueden añadirse nodos antes de que termine una actividad.
Partiendo del ejemplo de la barbería, supongamos que ha cambiado su dirección estratégica y ahora ofrece un servicio de corte de pelo para mujeres. El negocio prospera bien y el propietario decide ampliarlo abriendo otra peluquería dentro de 64 días.
Figura 1. Ejemplo de barbería con análisis del camino crítico, StudySmarter
Basándonos en la Figura 1, podemos calcular la hora de inicio más temprana (EST) y la hora de finalización más tardía (LFT). Mientras calculamos, tenemos que pensar en los recursos que hay que proporcionar y en las actividades que hay que completar antes de pasar a la siguiente tarea.
Las actividades comienzan el día 0. La formación del personal y la decoración del salón pueden empezar a los 40 días, que es cuando se contrata al personal y se encargan los productos. La concertación de citas puede empezar el día 54 (40 + 14 = 54). Lo más pronto que se puede terminar un proyecto es el día 64 (40 + 14 + 10 = 64). Para terminar el proyecto a tiempo, la contratación del personal y los pedidos de productos no pueden durar más de 40 días. De lo contrario, la formación del personal y la decoración del salón se retrasarán. Éstas no pueden durar más de 14 días porque debe haber al menos 10 días para concertar las citas. La comercialización es la única actividad que no puede retrasarse por ninguna otra. Gracias a la hora límite de finalización, podemos establecer plazos que nos ayuden a identificar la ruta crítica y el tiempo de flotación.
El camino crítico se refiere a las actividades que tardan más tiempo en completarse.
En el caso de la peluquería, las actividades que llevan más tiempo son la contratación de personal y la decoración del salón y la concertación de citas. Si alguna de estas actividades se retrasa, todo el proyecto se retrasará también.
El tiempoflotante (actividades no críticas) es el tiempo extra que queda para las actividades que llevan menos tiempo que otras.
En este caso, el pedido de productos, la formación del personal y el marketing. Como contratar personal lleva 40 días y pedir productos sólo 7, hay 33 días de tiempo flotante para pedir productos. En resumen, holgura total = LFT - EST.
Las estrategias son formas en que las empresas intentan alcanzar sus objetivos. Por desgracia, suelen fracasar, ya que hay muchas dificultades en la toma de decisiones estratégicas y en su aplicación. En primer lugar, hay mucha incertidumbre a la hora de decidir qué estrategia seguir. Es sencillamente difícil decidir, ya que es impredecible qué estrategia tendrá más éxito. En segundo lugar, aunque se haya elegido la estrategia adecuada, puede resultar difícil llevarla a cabo, ya que no todo sale según lo previsto.
En el caso de la barbería, ¿era bueno ofrecer el corte de pelo a las mujeres? ¿La puesta en marcha fue según lo previsto?
La estrategia planificada es una estrategia prevista basada en el proceso de planificación. Se da cuando su aplicación se desarrolla según el plan y no se interrumpe.
La estrategiaemergente es una estrategia que ocurre realmente. Suele ocurrir cuando la aplicación no se ajusta al plan, ya que hubo que hacer ciertas modificaciones para adaptarse a cambios imprevistos (es decir, cambios en el entorno externo).
En el caso de la barbería, si todo fuera según el plan, se trataría de una estrategia planificada. Sin embargo, si algo cambió, por ejemplo, la nueva peluquería abrió una semana más tarde, se trata de una estrategia emergente.
La derivaestratégica se produce cuando una estrategia no se ha adaptado al entorno cambiante y ya no es adecuada.
Suele estar causada por la distracción de la dirección, que es cuando los directivos se centran en otras cosas más importantes. En este caso, descuidan una estrategia y no la ajustan a la nueva situación. La deriva estratégica está relacionada con el coste de oportunidad, que es lo que una empresa pudo ganar, pero no lo hizo.
En el caso de la barbería, por ejemplo, si no hubiera demanda de corte de pelo para mujeres y la estrategia se gestionara bien, quizá un directivo ajustaría la estrategia e intentaría abrir una peluquería para niños si hubiera demanda de ese servicio.
Evaluar el rendimiento estratégico se refiere a revisar la estrategia y analizar sus resultados.
Se centra en tres aspectos principales
los beneficios
cuota de mercado,
escala de tiempo.
En el caso de la barbería podríamos responder a las siguientes preguntas:
¿Cuánto aumentó el beneficio? ¿Aumentó en absoluto?
¿Ganó la empresa más cuota de mercado?
¿Abrió la peluquería a tiempo?
Es esencial tomar una decisión sobre qué estrategia aplicar. Sin embargo, para que la decisión se lleve a cabo, también hay que planificarla. La planificación estratégica permite que una decisión se lleve a cabo y funcione con éxito. Permite que una estrategia sea planificada, no emergente.
La planificación decontingencia es simplemente un plan B. Es un respaldo que puede ponerse en práctica en caso de que algo cambie y no permita poner en práctica el plan inicial.
En el caso de la peluquería, si una empresa planeaba financiar una nueva peluquería con sus propios fondos, pero se queda sin dinero, necesita tener una alternativa, como pedir dinero prestado a unos amigos o pedir un préstamo.
La implementación estratégica es un proceso que consiste en convertir los planes en acciones utilizando una estrategia específica.
Los cinco pasos del proceso de implantación estratégica son: define tus objetivos, investiga, crea una estrategia, implanta la estrategia, evalúa y controla.
El análisis de redes es un plan definido de aplicación estratégica. Muestra la complejidad de un proyecto, incluido el orden de las actividades, su duración estimada y la fecha más temprana de inicio de las fases posteriores.
El análisis del camino crítico (APC) consta de actividades y nodos. Gracias al CPA, podemos identificar la hora de inicio más temprana (EST) y la hora de finalización más tardía (LFT).
El camino crítico se refiere a las actividades que tardan más tiempo en completarse, mientras que el tiempo flotante es el tiempo extra de las actividades que tardan menos que las demás.
Las estrategias suelen encontrar dificultades en lo que respecta a la toma de decisiones estratégicas y su aplicación.
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Lily Hulatt is a Digital Content Specialist with over three years of experience in content strategy and curriculum design. She gained her PhD in English Literature from Durham University in 2022, taught in Durham University’s English Studies Department, and has contributed to a number of publications. Lily specialises in English Literature, English Language, History, and Philosophy.
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Gabriel Freitas is an AI Engineer with a solid experience in software development, machine learning algorithms, and generative AI, including large language models’ (LLMs) applications. Graduated in Electrical Engineering at the University of São Paulo, he is currently pursuing an MSc in Computer Engineering at the University of Campinas, specializing in machine learning topics. Gabriel has a strong background in software engineering and has worked on projects involving computer vision, embedded AI, and LLM applications.
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